Автор Гэвин Куинлэн (Gavin Quinlan)
Джерри Джанкинс (Jerry Junkins), покойный руководитель Texas Instruments, хорошо знал только то, что в его компании работают только очень знающие люди и это, во многих случаях, было проблемой.
«Если бы в TI только знали, что они знают», — его известное высказывание. Джанкинс знал, что очень существенная часть интеллектуальной собственности, которая делает Texas Instruments (TI) и на которую компания полагается, находится в головах инженеров. Когда компания теряла этих сотрудников из-за перехода к конкурентам, жизненных обстоятельств или просто возраста, большую часть знаний теряла и сама компания.
Это была не только проблема TI. Практически в каждой сфере бизнеса, зависящего от наличия высококвалифицированных и знающих работников, возникает тот же вопрос: как собрать и сохранить важную информацию, которая не была формально документирована и известна как неявное знание.
Это также не новая проблема. В часто цитируемом исследовании American Productivity and Quality Center от 1994 г. рассматривались лучшие практики сотен ведущих компаний и было обнаружено, что, даже при самых благоприятных обстоятельствах, требуется в среднем 27 месяцев для распространения лучших практик в области проектирования из одной части организации в другую.
Согласно последующим исследованиям, глобальная связь, видео-конференции, социальные сети и прочие передовые технологии существенно улучшают ситуацию. Однако, они все же не решают полностью проблему людей, куда входит эффективная передача и использование важных навыков, опыта, информации и идей в рамках процесса проектирования изделий.
Неэффективное управление знаниями влияет на способность предоставлять важные изделия? Согласно исследованиям, для решения проблем неявных знаний рекомендуется:
Накопление знаний — не проблема.
Часто легко предположить, что некоторые не делятся знаниями, поскольку боятся потерять свою работу. Но исследования выявили обратное: в целом, большинство людей хотят делиться своими знаниями, но им просто не хватает эффективных инструментов для этого.
Проблема в том, что мы не знаем, что именно мы знаем.
В исследованиях, в большинстве случаев, говорится, что одна сторона не знает, что их знания кому-то нужны, а другая не знает, что такие знания имеются. Когда же появляется надежная система для совместной работы, соединяющая носителей знаний с теми, кто их ищет, происходят удивительные вещи.
Управление знаниями работает лучше, когда оно отражает устную природу процесса проектирования.
Чаще всего, неявными знаниями делятся в ходе обсуждений, критики и мозгового шторма, и они редко бывают формализованными. Управление знаниями дает лучшие результаты, когда эти системы схожи и дополняют собой такие процессы устного обсуждения.
Ценность процесса наравне с изделием.
Когда погоня за изделием делается в ущерб процессам, важные знания остаются в головах разработчиков и в создаваемых ими изделиях. Необходимо на первое место поставить создание и разработку процесса, который включает в себя сложные и богатые механизмы совместной работы и отслеживания результатов.
Управление знаниями при проектировании изделий — очень сложная задача, которую нельзя решить легко и быстро. Тем не менее, понимание проблемы и ее решение с помощью новых инструментов, идей и стратегий позволит вашей компании оставаться конкурентоспособной и создавать отличные изделия.
Перестаньте идти на компромиссы при разработке изделий, посмотрите, почему вам следует начать работу с PTC Creo. Скачайте бесплатное руководство (на английском языке) Top 7 Reasons to Design with PTC Creo (7 причин работать с PTC Creo) уже сегодня!
Источник: http://www.ptc.com/cad-software-blog/knowledge-isnt-enough-when-you-dont-know-what-you-know
Перевод подготовлен компанией Ирисофт.
